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          多元化集團下屬公司負責人薪酬設計

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          【摘要】:
          多元化發展戰略具有分散風險、向新興行業拓展、促進業務協同發展的優勢,幾乎是所有大型集團化企業發展的必經之路。由于多元化集團公司的下屬企業發展階段不同、所處行業不同、為集團貢獻不同等特性,下屬企業負責人的薪酬設計存在更大的挑戰。

          多元化集團下屬公司負責人薪酬設計

           

          多元化發展戰略具有分散風險、向新興行業拓展、促進業務協同發展的優勢,幾乎是所有大型集團化企業發展的必經之路。由于多元化集團公司的下屬企業發展階段不同、所處行業不同、為集團貢獻不同等特性,下屬企業負責人的薪酬設計存在更大的挑戰。

           

          首先,多元化集團下屬公司負責人的薪酬需要具備一定的市場競爭性。薪酬的水平決定人才的流向,下屬企業負責人是企業的核心關鍵崗位,如果薪酬水平在其所在的行業中不具有競爭力,則難以避免人才被薪酬更高的企業“虹吸”,造成企業“失血”甚至“陣亡”。其次,下屬企業負責人薪酬還需要兼顧內部公平性。尤其是集團在產業鏈上延伸成立下屬公司、從集團委派下屬企業一把手的情況,必須考慮內部人才調動和輪崗問題,使不同企業負責人能夠“派的出、調的動”,同時體現不同價值貢獻的企業負責人薪酬不同。最后,也是最重要的,下屬企業負責人薪酬必須與經營業績掛鉤,體現強業績導向,薪酬向奮斗者、向貢獻者傾斜。

           

          因此,多元化下屬企業負責人的薪酬設計總體要求在于行業定水平、崗位定價值、業績定薪酬。其設計思路需要把握平衡:既體現行業差異和企業對集團的價值貢獻,又不能因為行業的天然差異造成基本薪酬差異過大,可主要通過績效工資、業績獎金等形式拉開薪酬差異。

           

          本文介紹一種以業績薪酬雙對標為基礎的下屬公司負責人薪酬設計方式,主要包含三大步驟和兩個注意事項。

           

          步驟一:外部業績、薪酬雙對標,使薪酬具有外部合理競爭性。

           

          我們知道外部市場薪酬對標是薪酬設計的關鍵環節,但究竟選取市場多少分位的薪酬才算具有競爭性?與外部市場相比如何做到“合理”對標?這里就需要引入業績、薪酬雙對標的概念,即企業經營業績在市場中的水平應與負責人薪酬水平相當。

           

          在業績對標方面,可以選取反映企業經營業績的核心財務指標,如營業收入、利潤總額、凈利潤、凈資產收益率、資本收益率等。在指標選取方面應注意不同行業的企業應分類選取本行業最關注的指標,同時根據對指標的關注程度為選取的指標設定權重。

           

          步驟二:內部對標,兼顧內部公平性,貢獻越大薪酬越高。

           

          內部對標起到的作用類似崗位價值評估,對于企業負責人這一特殊崗位的價值體現更多的反應在業績方面,與外部對標不同,內部對標指標的選取應該是全集團所有下屬企業共性指標,可以根據不同業務板塊或功能屬性設定不同權重。

           

          內部對標指標的選取反映集團管理的關注點,也就是說對于集團最需要下屬企業貢獻哪些指標、集團認為哪些指標最反映下屬企業負責人的工作復雜程度就應該選取哪些指標。一般可選取的指標包括營業收入、利潤總額、凈利潤、投資收益、凈資產收益率等;有些企業還會關注職工人數、勞動生產率、人事費用率等指標,這幾個指標能夠反映下屬企業的管理規模及管理效率。

           

          除外部對標和內部對標外,在考慮下屬企業負責人薪酬時的一些其他考量因素可以通過調節系數的方式進行調整,如重點戰略行業可以賦予1.1-1.2的系數;或如根據企業功能分類競爭類企業賦予1.1-1.2的系數,功能類企業系數為1。最后為內外部薪酬設定權重,并加乘調節系數,得到企業負責人標準年薪。

           

          步驟三:突出激勵性,合理劃分薪酬結構。

           

          通過上述內外部對標的方式可以得出對外合理競爭、對內公平公正的企業負責人年度標準薪酬水平。在薪酬結構設計方面需要注意的是下屬企業一把手的薪酬一定是固定薪酬占比低、浮動薪酬占比高的設計。一般下屬企業負責人薪酬的固浮比可以達到2:8或者3:7,在標準年薪中可以劃分出一少部分作為固定工資,集團內同一級別的下屬企業負責人固定工資可以是一致的,也可以根據企業的職級體系進行設計,體現少許差異;剩余部分留作績效薪酬,通過績效考核兌現。

           

          在標準年薪之外,還應該設計大比例的業績獎金,通過設定業績標準和業績獎金規則激勵貢獻、超額貢獻的企業負責人,體現按績取酬。一般下屬企業負責人的薪酬結構固定:績效:獎金的比例可以在2:4:4左右。

           

           

          采用內外部薪酬對標的方式設計下屬企業負責人薪酬的方式有如下幾點優勢:首先,能夠充分體現向奮斗者傾斜、激勵挑戰高目標的薪酬導向;其次,采用外部業績、薪酬雙對標,可以使下屬企業清晰地看到自身在市場中的定位,也對自身的薪酬水平有合理的期待;同時,規避了內部崗位價值評估環節,完全采用企業經營相關的客觀數據,會使薪酬變革更容易推行。

           

          在采用這種薪酬設計方式的過程中也需要注意兩個事項:

           

          注意1:因為薪酬有很大權重與企業經營業績掛鉤,這就需要下屬企業的經營業績是相對平穩的,如果在某年出現較大波動就會對負責人薪酬有較大影響。

           

          注意2:由于涉及下屬企業間的橫向對比,故需要下屬企業的管控模式基本相同、下屬企業負責人的選聘方式相同,這樣下屬企業之間才具有可比性。

           

          綜上所述,多元化集團下屬公司負責人薪酬設計是一項系統工程,需要進行多方面的綜合考慮,在實際操作中既要考慮不同行業的外部市場水平,也不能忽視崗位的內部公平和企業本身需要維系的平衡。所以,一方面在設計的時候盡量進行市場化處理,另一方面也要充分考慮企業的管理現狀,可以通過市場化的薪酬機制設計,倒逼企業內部管理方面的市場化,同時隨著企業內部管理的市場化程度提高,薪酬的市場化水平也會越來越高。通過管理方面的螺旋式上升,最終使企業進入良性循環的高速發展階段。

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